Якось на ФБ серед френдів утворилася дискусія про те, скільки рівнів управління має бути для забезпечення ефективної діяльності організації. Згадав доповідь Арнольда (не термінатора, а математика), представлену майже 20 років тому, на семінарі при Президентській раді РФ. У доповіді було зроблено досить несподіваний висновок.
"Багатоступеневе управління, описане нашою моделлю при n > 3, нестійке. Двоступеневе управління призводить до періодичних коливань, але не викликає катастрофічного наростання коливань, що відбувається при три- і більше ступінчатому управлінні. Справжню стійкість забезпечує тільки одноступеневе управління, при якому керуюча особа більш зацікавлена в інтересах справи, ніж у заохоченні з боку начальства ".
Як таке можливо, якщо в організації тисячі співробітників?
А вся справа в проектному управлінні.
Відразу уточню, «якщо водій трамвая почне шукати нові колії - чекай біди». Якщо зовнішні умови добре відомі і стабільні, якщо виробничі операції добре вивчені і неодноразово випробувані, а функції виконавців визначені і постійні, в цих умовах основою ефективності служать вузька спеціалізація і конвеєр. За відсутності обурень організація може перебувати наскільки завгодно довго в стані рівноваги (хоча й нестійкої) і витримає будь-яку ієрархію управління. Згадуємо багаторівневі бюрократії від Стародавнього Єгипту до радянських часів.
Але, якщо зовнішні умови динамічно змінюються, якщо організація хоче отримати унікальний результат, розробити новий продукт, вимоги до якого постійно змінюються, вперше застосовує виробничі технології, якщо потрібні інтелектуальні зусилля, творчість, пошук нових можливостей, то в цих умовах застосовують проектну організацію управління. І саме про моделі управління в таких системах і говорив Арнольд.
- Але постій, - скаже читач, - у проектній діяльності є своя багаторівнева ієрархія: цілі, стратегії, програми, портфелі, проекти, підпроекти, пакети робіт. І на кожному рівні сидить свій менеджер. Ну і де ж тут «... одноступеневе управління, при якому керуюча особа більш зацікавлена в інтересах справи, ніж у заохоченні з боку начальства»?
Основою основ проектного управління є ієрархічна структура робіт. Серйозною помилкою є процесна декомпозиція: аналіз, проектування, кодування, тестування, документування.
Правильна структура повинна бути орієнтована на результат. Тому кожен пакет робіт необхідно розглядати, як міні-проект, спрямований на досягнення унікального результату і керований одноосібно. І щоб ця керуюча особа була «більш зацікавлена в інтересах справи, ніж у заохоченні з боку начальства», необхідно виконання всього чотирьох умов.
1. Задано очікуваний результат. «Що», а головне «навіщо» (але ні в якому разі «як») має бути зроблено.
Якось колега Олександр Орлов розповів ось
таку історію
Пам'ятаю, ще в Intel кажу своєму співробітнику: Максе, подивися статичні аналізатори. Макс каже, мовляв, не питання, і йде. Приходить через 3 дні. Я:
- Ну як?
- Подивився.
- І...?
- Ось таблиця...
Я мало не вбив його. Мені потрібно було, щоб людина знайшла безкоштовний статичний аналізатор Java коду і прикрутив його до нашої системи контролю версій.
Макс зрозумів завдання по-своєму - що потрібно провести порівняльний аналіз доступних статичних аналізаторів. Людина завантажила і встановила всі ці аналізатори, придумала метрики для порівняння, знайшла тестові приклади. Три дні він займався досить осмисленою діяльністю. А я, як його менеджер, в підсумку залишився незадоволений.
ІМХО, проблема, в тому, що Максу була задана задача, а не мета - ні. Завдання без мети, як правило, сенсу не має. Мета без завдання має сенс. В даному випадку мета, мабуть, була підвищити якість коду. Олександр її не озвучив - це його помилка. Макс не запитав: «а нафіга?».
Прояв непрофесіоналізму з його боку.
2. Визначено правила «гри». Мінімум обмежень, пов'язаних з системною архітектурою, стандарт кодування, що надається API, що точно не треба робити. Пам'ятаємо чим більше правил і стандартів, тим нижче продуктивність праці.
3. Виділено ресурси та їх робочий час, апаратно-програмні засоби тощо.
4. Встановлені вимірювані критерії оцінки результату: що таке добре і що таке погано.
І це все. Отримуємо стійке одноступеневе управління, при якому керівник працює в інтересах справи, а не начальника.
Якось, так.
